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元论：
发乎宇宙之本体，至大焉，至微焉，三论归一焉，斯乃做学问之元定理。
及于运化之殊象，极精矣，极深矣，万法归宗矣，而为研究者之大宗师。
－－刘 立 夫 学习《元论》之体会
无论是个人、家庭，还是企业、国家都离不开决策，决策结果的正确与否直接关系着个人的前途命运、家庭的兴旺发达、企业的未来发展和国家的繁荣富强。因此，无论是对于个人、家庭，或是对于企业、国家，决策都是所有工作中最重要的一个环节。故而，决策科学就成了国家领导人、企业经营者乃至我们每一个人都应该掌握和了解的一门科学了。由于决策牵涉到各个方面的知识和问题，故而，决策往往是一个极其复杂的命题。
企业管理过程中的决策尤其是企业战略决策，既涉及到许多社会科学问题，又涉及到不少自然科学问题，故而，它是比较复杂的，而国家级的决策作为最高级的决策就更加复杂了。面对着各种决策难题，决策理论的拓荒者虽然提出了一些定性和定量的决策方法，但是，当面对复杂的决策问题时，往往有些力不从心。于是，过于理性的决策理论与决策过程中各种信息的不确定性和人的主观性之间就产生了矛盾。其结果是实践往往较大程度地偏离决策的既定轨道。针对这种情况，诺贝尔经济学奖获得者、美国管理经济学家西蒙教授提出了"有限理性说"，从而为决策理论奠定了坚实的基础，他在这个理论基础上创造出了决策学派的理论，打通了经济学与管理学之间的理论断层。因此，"有限理性说"也就成了经济学与管理学共同的理论基础。
不无遗憾的是，西蒙教授虽然用分析哲学的方法探讨决策问题，给理论工作者带来不少启示，但是，他的艰涩理论似乎不能给一般的决策者多少帮助。而一般的决策者需要的是一种能够把"决策艺术科学化甚至逻辑化"的决策理论。否则，"决策艺术"只能使一般的决策者高不可攀、可望而不可及。
现实的需求是理论创造的前提。八十年代中期，在中国的理论界终于出现了一个以著名决策管理学家张顺江教授为代表的决策科学学派。它的出现引起了国际著名学者的肯定和重视，它为创造真正属于我国自己的决策管理学开了一个很好的先河，大大提高了我国学界在决策管理理论创造方面的自信心。
以张顺江教授为首的决策管理学家所做的理论创造，并不是各种现成理论的硬性拼凑，而是张顺江教授等学者群体，在精研我国以《易经》为源头的古典哲学和西方哲学的基础上，结合"三论"即系统论、信息论、控制论等现代科学的方法论，创造出了科学决策的方法论体系--法元论。在此方法论基础上，总结了我国历代重大决策，尤其是建国以来我国历次重大决策正反两个方面的经验和教训，继承了我国古代典籍中的决策管理思想的成果和现代西方决策管理理论的有益成果，创出了我国自己的决策管理理论。
笔者学习决策科学数年，逐步领悟到了其中的奥妙，尤其是作为决策科学理论基础的法元论，更使笔者在学习和研究问题的过程中感到"有求必应"、"法力无边"。自从学了法元论，感到"世界突然明亮了"！法元论不但为决策科学提供了方法论体系，而且，为我们理论学习和思考问题提供了一个很好的途径。它不仅能够使我们在较短的时间内使问题系统化，使我们明了问题的实质，而且能够使我们把所学的知识系统化、有机化、活化，使我们有能力把我们在理论大海捡到的"珍珠"串成理论的"念珠"，成为理论"法轮"。
因此，笔者不避浅陋，为大家介绍决策管理科学的方法论--法元论，相信一般的决策管理者只要掌握了这个"无上法宝"的精神实质，并且不断地把实践与理论统一起来，一定能够在较短的时间内成
为一个优秀的决策管理人员。法元论既是抽象的，又是具体的，它的抽象性能够帮助一般的决策管理人员对决策管理过程中出现的种种问题进行归一，它的具体性又为一般的决策管理人员提供了一个易于掌握的决策程式，使"决策艺术"科学化，不再成为人们可望而不可及的东西。从这个意义上讲，法元论的确是一座"由哲学通往决策管理科学的金桥"。
下面，笔者就把法元论的十一个性质以及由此推出的若干决策管理科学的原理，结合一般管理系统的决策过程介绍给大家。
一、决策管理问题的提出
1.问题的多样性与复杂性（多义性）
现实生活中，当我们面临着许多问题时，就需要我们做出选择。而选择又分为目的的选择和手段的选择。各种不同的选择实质上就是各种不同的决策。张顺江教授把决策定义为"对未来实践的方向、原则、目标、以及坚持方向、达到目标的方法与手段所做的决定"，（见姜圣阶、张顺江著《法元论》环境科学出版社88年出版）体现出了决策的精神实质。这个定义的准确性在于，它首先强调了决策是"对未来实践"做出的，因此，突出了决策问题的未来性、预测性。许多决策管理人员习惯于研究掌握过去和现在的情况信息，而常常忽视对事物未来发展的预测，因此，也就习惯用过去和现在的情况替代未来的情况，致使决策失误。决策的失误往往是全局性的失误，故而，决策失误会给决策管理系统造成重大的损失。俗语常说："中国人不怕天灾，就怕人祸"，其原因在于，天灾所造成的后果是局部的，而人祸即决策失误所造成的后果却是全局的、灾难性的。
呈现于决策管理者面前的决策管理问题通常具有多样性和复杂性。在"孤立"的情况下，某个具体的决策管理问题有向各个方面发展的可能性。决策管理者面对第一个问题的解决方法是不断提高自己对各种问题的归一能力，使各种问题相对简单化、明了化；面对第二个问题的解决方法是创造或施加相应的外部条件，使决策管理问题朝着有利于管理系统发展的方向变化。在这里体现出是法元论的一个重要性质--元（决策问题）多义性。
2.问题的归一（同态性）
上面讲到的问题归一是最令初学者难懂的，世界之大，万象包容，各种具体事物的现象呈现出多样性和复杂性，但是，为了简化问题、把握问题的实质，并从中总结出共通的规律，我们除了对问题进行归一之外，别无选择。
借助于我国博大精深古典哲学，张顺江教授为我们对各种具体决策管理问题的归一指明了方向。"万物之变，无不出于阴阳之变"，"天地-太极，人人-太极，事事-太极"。同样各种决策管理问题虽然其表现形式上呈现出多义（样）性，但是，都是一个太极即矛盾对立统一体。如：决策科学是研究"决策主体（决策者）与决策客体（决策对象）"的矛盾对立统一体的科学。而决策问题总是"理想与现实"的矛盾对立统一体。太极即矛盾对立统一体也称谓元，因此，各类决策问题也就可以归一为决策管理问题元。只有对问题进行归一，才能进行概念开发，才能明确决策管理问题的科学结构。更有价值的是，掌握了这种方法，不但可以帮助我们理清思路、明了问题的实质，而且对于理论创造和概念的准确定义都是十分有用的。
张顺江教授称这种决策管理问题的"矛盾对立统一性"为含几性，这种含几性体现了事物的本质，是张顺江教授沿用《易经》中的概念创造而出的。《易经》系辞曰："几者，动之微，吉凶之先见者也"；"知几其神乎"？"君子见几而作，不俟终日"。几即事物的本质，是事物出现前即将出现的细微征兆。唐代易学家孔颖达注曰："几是离无入有，在有无之际，故云动之微"。"离无入有"，就是从无过渡、转化到有；"有无之际"，指事物将要出现而尚未出现时的状态。《易经》就是要人们通过卜筮预见事物出现前的征兆，以趋吉避凶。从这种意义上讲，《易经》实质上是我国古代的决策科学。这也是张顺江教授应用"含几性"来描述决策管理问题的实质原因。由于含几性体现了决策管理问题的矛盾对立统一性，因此，决策之前应该"极深研几"，也就是正确把握决策管理问题的本质与前提。
3.具体问题元（划定边界和层次）
我们在做决策之前，必须明确具体的决策管理问题，也即具体的元。首先，根据法元论，每一个具体的元都是一定层次上的元，层次确定了，边界也就随之而定了；反之，划定了具体元的边界也就确定了它的层次。比如：一个企业的战略决策问题元本身就体现出了它的层次，它是介于上级主管部门或行业管理部门与企业内部单位之间的层次；同时，层次确定了也就有了既定的地理边界、管辖边界等。划定决策管理元的层次和边界有助于我们进一步认清问题元的实质。正像张顺江教授所说："研究什么，不知道是什么，当知道它是什么的时候，理论（思考）就已经成熟了"。由层次性可以推出决策管理科学的全局性原理，根据全局性原理，决策者在进行决策时，不但要把握本系统的功能，而且应对决策系统所处的环境条件进行全面分析研究，否则，就不能进行正确的决策。而由边界性推出的边界性原理告诉我们在进行科学的决策时，首先要划定决策系统的边界，否则，就会产生研究的空泛性或无目的性，从而失去决策的有效性。
二、演元（细致地研究相关的问题）
1.系统与环境（外部信息性）
管理系统总是在一定的环境中生存发展的，它是一个耗散系统，离不开与环境发生物质、能量、信息的交换。实际上，物质、能量的交换也伴随着信息的交换。可见，法元论中把信息定义为"元与元之间的联系"是非常确切的。因此，决策管理问题元都应具有信息性。由信息性推出存在性原理和生存性原理。存在性原理说明，要想使得决策成为可能，决策系统必须是存在的，而不应是缺乏信息沟通的"名存实亡"的系统，否则，决策就无从谈起。生存性原理告诉我们，要使决策管理系统能在环境中生存，就要保持"决策管理系统与其周围的环境"之间的信息畅通。
因此，在企业管理决策过程中，首先，要在与外部环境保持信息畅通的前提下对外部环境进行研究。从时间序列上讲，研究包括对过去与现在的相关信息的收集和整理，并且依据过去与现在的信息资料对相关环境的未来发展趋向做出正确的预测。只有这样，才能使决策建立在坚实的客观基础之上，才能使"未来实践"科学化、合理化。
2.系统内部子系统之间的关系（内部信息性）
与外部环境研究相对应的是内部条件分析，而内部条件分析实际上是研究管理系统内部子系统之间的各种关系信息。当然，从时间序列的角度讲，也包括过去的和现在的信息资料，并且也要依据这些信息资料对管理系统未来的发展可能性做进一步的预测。
3.系统伴随着信息性运动变化（运化性）
伴随着内外信息的沟通，管理系统总是运动变化的，因此，就有了决策问题元的运化性。由元的运化性可推出元的可控性原理，它告诉我们决策系统应该是可控制的，不可控制系统是不需要决策的。如我们不能对竞争对手的人事或者新产品开发进行决策，因为，对于本企业来说，竞争对手是不可控的。在通常情况下，系统的环境对于系统的决策者来说都是不可控的，这一点尤其应该引起决策者的注意。
4.决策的一般程式和规律（约束性和随机性）
根据上面对管理系统外部环境研究的结果和内部条件分析的结果，如果我们强调外部环境的要求，就可以提出一个经营的理想状态；如果我们强调内部条件的理由，可以提出一个经营的现实状态。比较现实状态与理想状态之间的差距，就能得到经营问题，把经营问题明确化、定量化就可以得出管理系统在今后一定时期内的经营目标。
从管理系统的现实出发到经营目标之间，客观上存在着不止一条的可能路径。各种可能的路径就是依据不同的前提制定的不同的经营方案或可行性方案。狭义的决策就是依据某种价值准则对各个方案进行优选，得出满意方案。而广义的决策则包括整个管理过程，因为，整个管理过程的每一个环节都离不开选择、离不开决策。故而，张顺江教授把一次次的决策称为"微分决策"，把管理称为"微分决策的积分"，于是，管理与决策便内在地统一起来了。
虽然，不同层次、不同类型的决策在决策的过程中的程式在细节上不尽相同，但是，却遵循着一个共同的规律。即从分析外部信息性和内部信息性出发，找出理想状况与现实状况之间的差距，提出经营目标，拟定各种经营方案，对各种方案评价选择。这就是决策管理问题元的约束性即规律性。由约束性推出决策规律存在性原理。它破除了领导问题只能停留在领导艺术（个人天才）的观念，它说明决策科学是有规律可循的。人们把握了这种规律就能作出科学的决策，并为决策由不确定型向程序化、自动化的决策奠定了理论基础。
在决策实践过程中，由于决策者对所解决的问题及其产生的原因的认识深度不同或者环境条件发生了突变，出现了各种随机性的问题，就有可能在决策过程中超越常规，不受正常决策规律的限制。制定出诸如临时性方案、适应性方案、矫正性方案、预防性方案和紧急性方案，以应付可能发生的各种随机性因素。决策管理问题元的这种随机性，实质上也是一种规律性，只不过是以"一定的概率"表现出来的偶然性规律。这种随机性因素的出现，虽然有时可能使决策者手忙脚乱、甚至无所适从，但是，对于高明的决策者来说，也许其中存在着重大机遇的曙光。张顺江教授依据这种决策管理元的随机性推出了决策管理科学的主观能动性原理和应变性原理。主观能动性原理告诉我们，决策者必须在偶然性中把握必然性，充分发挥自己的主观能动性，应用现代的统计规律，透过现象看到问题的本质，只有这样，才能做出科学的决策。应变性原理则告诉决策者，面对复杂的大系统及其它动态过程，从时间的要求、经济性的要求和人的客观能力等方面讲，也无法全面把握它的各种各样的随机因素。因此，必须有针对性地制定预防和应变措施，做到有备无患。
三、可行性方案的制定（前提与方案的配合协调问题）
制定可行性方案牵涉到许多方面的问题，如果我们不能正确处理这些问题之间的关系，就不可能制定出比较切实的可行性方案。这又直接关系到最终的决策的正确性和有效性，因此，决策者必须对这个阶段的工作做好组织工作，以保证任务的顺利完成。
（一）方案制定人员的选定
制定方案之前必须由决策者审慎选择方案制定人员。在这个选择过程中应该考虑到"方案制定人员"的各方面的因素。诸如：
1.知识结构的合理化问题
一般管理系统的决策方案都是综合性的，区别只是在于综合程度的高低不同。因此，制定这样的方案就牵涉到各种专业人员。如一般的企业经营战略方面的决策方案的制定就涉及到自然科学和社会科学的相关学科，这就需要把不同专业的相关人员组织在一起，形成一个合理、高效的"宏观智能结构"，相互协调配合来完成方案的制定工作。
2.个性的差异问题
在制定方案的组成人员中，不但要形成一个合理、高效的宏观智能结构，而且，应该充分考虑到方案制定人员在个性上也必须形成一个合理的"个性结构"。否则，制定的方案就可能出现明显的偏差。例如：把个性保守（悲观）的人结合在一起，制定出来的方案可能是保守的方案；反之，把个性积极（乐观）的人结合在一起，制定出来的方案可能是积极的方案。前者由于保守，可能使决策管理系统失去发展壮大的良机；后者由于积极，可能使决策管理系统的决策缺乏实施的前提；前者是"不及"，后者是"过犹未及"，二者都是偏离"中庸之道"的。因此，只有把个性不同的人组合在一起形成一个合理的个性结构，才能制定出符合"中庸之道"的可行性方案--既比较积极又有实施的前提。
3.方案的前提问题
把握方案的前提对于制定方案、进行决策都是至关重要的。在决策管理实践过程中，常见的前提有：
技术前提：包括各种设备的技术先进水平；
经济前提：资金的供应状况；
时间前提：方案实施的时间要求；
资源前提：各种资源的供给状况；
人员素质前提：管理素质、技术素质、思想道德素质和文化素质。
制定方案的各种专业人员，在组织中处于不同地位的相关参谋人员，从不同的角度、不同的层次，依据不同的前提提出各自的设想，这些设想都会反映到方案中来，使方案产生内在矛盾、难以协调，有时还会因此而争执不下。如：技术人员往往会强调方案所采用技术的先进性；财务人员会强调经济上的合理性……等等。如果我们把上述前提进行归一，就会发现前提存在着一个根本的矛盾，这就是技术与经济的矛盾。技术人员与财务人员孰是孰非，不能一概而论。技术人员可能因为强调技术的先进性而牺牲一些短期的经济性或经济效益，但是，对于管理系统的未来发展和长远效益可能是有益的；财务人员可能因为强调经济上的合理性、节约性而得到一些近期效益，但是，忽视技术的进步，可能会造成长远效益的损失，给管理系统的长远发展带来不良的影响。看来，我们应该把二者协调统一起来才是。
即使这样，还存在着一个"方案制定人员头脑中的前提"与现实的前提的差别问题。因为，同样的现实前提在不同人的眼里是不一样的。
4.个人的价值准则问题
从前面提出的决策管理问题元的多义性可以推出价值准则原理、选优性原理和发展性原理。在制定方案的过程中，由于不同的人对方案优劣的评价标准是不同的，有时甚至是相互矛盾的，故而，制定方案时的价值取向也是不同的。决策者在此的重要任务应该是对不同的价值观进行协调，使其统一到一个有利于管理系统发展的大方向上来。
（二）可行性方案的差异
由于各自所依据的前提不同、价值准则不同，因此，就产生了各个可行性方案的不同。每个方案都是"实施方法与前提"的组合，故而，可行性方案的差异产生的原因有二：方法的不同和前提的不同（其中包括价值准则的不同）。因此，统一认识时也应该从这两个方面着手进行。
（三）方案的参同与组合（稳定性）
由于制定出来的每一个方案都有各自的优缺点，而方案又是"实施方法与前提的组合"，因此，我们可以在最后对各个方案中的"实施方法与前提"、方案所依据前提与现实前提之间，进行方法与方法、前提与前提、前提与方法之间的参同。尽可能地把各个方案的优点突出出来。
（四）对决策管理系统稳定性的要求
做好上述的工作还需要一个大的前提，那就是决策管理系统必须具有相对稳定性，并且能够满足上述的各种需要。张顺江教授由这种决策管理系统元的稳定性推导出了抗干扰性原理、循环性原理和协同性原理。
抗干扰性原理说明：要保持决策管理系统的稳定性，必须具有抗干扰性的能力，它包括决策者自身的抗干扰能力、决策对象的抗干扰能力以及决策者与决策对象之间信息传递的抗干扰能力。对于进行竞争性决策的决策者，抗干扰能力是十分重要的。因为，竞争在某种意义上讲是"控制与反控制的过程"，因此，缺乏抗干扰能力致使决策失误是常见的事情。同时，决策者也应该不断地提高自身的知识水平和精神修养水平，并教育管理系统的全体成员不断提高自身素质，从而提高自身的抗干扰能力。在具有抗干扰性能力的基础上，才能不断做出正确的决策，才能保持决策管理系统的循环稳定性。为了保持决策管理系统的整体功能，决策者要及时有效地更换系统中的子元，不断进行新陈代谢、吐故纳新，使系统保持旺盛的活力。
当然，在实际形势需要的时候，为了适应变化了的环境，我们有必要改变决策管理系统的"几"（"几"变性），使决策管理系统的功能改变（决策系统功能可变性原理），通过决策管理系统元的"解体"、"重新排布"、"子元与子元合二为一"，改变决策系统的"几"。
四、评价选择过程
在做完一系列准备工作之后，就要对各个可行性方案进行评价选择了，这也就是狭义的决策。最后拍板定案的是最高决策者，所选方案的优劣直接与最高决策者所处的位置和评价准则相关。因此，我们必须讨论相应的问题，才能保证最后的决策是正确的。
1.最高决策者所处的地位
从前面讲到的决策管理问题元的层次性可知，决策管理系统的最高决策者也是处于一定层次的决策者。但是，与管理系统下属层次的决策管理者不同的是，最高决策者应该站在系统与环境的边界上，"胸怀祖国，放眼世界"，对系统的外部环境和内部条件都有一定的了解才行。这样才符合决策管理科学的发展性原理。
最高决策者还应该处于比较超然的地位，这样，才可能抛开固有的成见和思维定式，才可能客观地评价每一个方案。确切讲，最高决策者应该成为一个很好的倾听者、鉴别者和评价者，而不是具体方案的制定者。只有这样，才能确保决策的客观性。
2.决策（评价）准则的选择
最高决策者的任务是保证决策管理系统能够在不断发展变化的外部环境中健康地生存和发展，因此，他必须抛开部门意识、单位意识，使其价值准则符合全局性原理。这就要求最高决策者所持的评价准则一定要具有理念准则的性质，也就是必须保证评价准则也是一个元即矛盾对立统一体，并能使矛盾对立统一体两个方面统一协调。用儒家先哲的话讲就是奉行"执两用中"的中庸之道。在决策管理实践中就是贯彻"系统与环境统一、技术与经济统一、局部效益与整体效益统一、近期效益与长远效益统一、经济效益与社会效益统一"的价值准则。不可偏于一端。除非是在极端的情况下，才使用极端的价值准则，这也是符合中庸思想的"时中观"的，即根据具体的时间和空间的具体情况达到主观与客观的高度统一。
3.评价选择
在评价过程中，最高决策者作为一个倾听者、鉴别者和评价者，至少应该倾听到两个极端方面的声音，有可能的话应该尽量多听一听不同的声音，做到"兼听则明"。最高决策者应该是"多听善断"的超然之士。比如：
不同的方案制定者方案介绍时候，会发出不同的声音。工程技术人员会强调方案在技术上的先进性；财务人员会强调方案在经济上的合理性；施工人员会强调方案实施上的可行性……。然后，由各种相关参谋人员介绍决策管理系统的现实前提，最后，由最高决策者，对比各个方案所需前提与现实前提的符合程度，找出与现实前提符合程度最高的方案为满意方案。决策工作至此告一段落。
4.备用方案
通常我们做决策所依据的前提，都假设是连续的、渐变的。有时，为了预防未来的环境条件由于随机性因素的存在，可能发生重大变化的情况。为了保证在环境发生突变时，不至于手忙脚乱，必须依据可能发生突变的前提，制定相应的备用方案，以防不测。
五、实施过程中的信息反馈
为了贯彻决策管理的信息性原理，把决策与实践统一起来，必须切实注重方案实施过程中的信息反馈工作。
1.密切注意方案实施过程，保证决策者、方案制定者与实施者之间的信息畅通无阻，这样，可以帮助决策者、方案制定者及时地发现问题、分析问题、解决问题。如果这项工作做的好，就可以避免大的损失，甚至可以把问题消灭在萌芽状态。
2.注重方案实施过程中的信息反馈，还可以帮助决策者及时总结方案实施过程中的正反两方面的经验教训，为今后做好决策工作奠定良好的实践基础，也可以借此总结提升决策者的决策管理理论水平，使决策管理理论在指导实践的过程中进一步活化为决策管理人员有机思维，使决策者的决策水平不断提高，使决策在我们的决策管理人员这里重新由科学上升为艺术。
上面，是笔者根据自己所理解、掌握的决策科学方法论--法元论，结合决策的一般过程所作的一次活用法元论的尝试。实际上，《法元论》的作用决不限于为决策管理工作的理论和实践奠定了方法论基础，而且，还为我们解决所有科学理论研究问题和实践问题提供了一个有益的方法论基础。它是科学研究的"零矢量"，它是以张顺江教授为代表的决策管理学家在精研我国古典哲学和继承现代科学方法的基础上为我们创造出的"智慧明灯"。 研究员 杨鸿杰 |
