济南钢铁总厂是一九五八年建厂的，属全国地方骨干钢铁联合企业。多年来，企业虽有一定的发展，但是设备老化，工艺不配套，管理不善等因素一直制约着企业潜力的发挥。党的十一届三中全会以来，特别是“七五”规划期间，我们利用党和国家改革开放的政策，深刻吸取历史的教训，结合济南钢铁厂的实际，走出了一条小步快跑，滚动前进，配套改造，内涵挖潜的路子，使企业发生了巨大变化。“七五”末已经形成一百万吨钢的生产能力，各项经济技术指标都有了较大的提高，经济效益大增。现在，在全国56个冶金同类企业中位居前列。1990年全国500家大企业按销售收入计算，济钢名列第56位。我们企业表现了很大的竞争力，并且蕴藏着巨大的潜力，即使在当前国家治理整顿的大气候下，在市场疲软，资金紧张，运输困难的环境中，我们仍然取得了好的经济效益。1991年上半年利税达1.3亿元。企业的发展有多方面的原因，其中，企业重大工程项目决策的成功是一个重要原因。几年来，炼焦系统的建设改造，原料系统的建设改造，炼铁炼钢系统的改造，扎钢系统的改造，使企业装备水平不断提高，工艺不断完善，因而取得了巨大的效益。现就中扳四辊扎机建设来谈这个问题。

    所谓重大工程一般是指国家或省地的那些在某一经济部门（交通、运输、工业、农业等）或国防部门需要建造的，总投资额超过国家规定的某一限额，如数千万元、甚至数亿元以上，对于经济效益、社会效益、环境效益或军事效益影响明显，而且工程建设周期较长的一些建设项目。我厂的四辊建设投资5427.14万元，被列为山东“七五”期间冶金重点工程建设项目。

    我厂生产和中原板是我们的主导拳头产品。原有的工具是一套2300mm的三辊劳特式轧机，这是五十年代的设备。由于设备老化，自身的技术性能指标较低，而且轧制钢板又是在一座轧机上完成，因而对于钢板的表面质量和厚度公差都难以满足更高的要求。原设计能力是12万吨，我们的实际水平已达25万吨。随着用户对钢板质量的要求的不断提高，市场需求量的不断增加。市场竞争日益激烈。为适应市场的需求，增强竞争力，我们决定上四辊轧机。

    决策之后，围绕这一项目建设出现了多种意见。一种意见是引进四辊。其时正值全国引进风盛行，认为国外的设备装备水平高，技术先进，引进后能迅速提高生产能力，跟上国际的发展水平；一种意见是立足国内设备，认为我国在轧钢设备的制造方面已经具备较高的水平，是很好的利用时机，而且在投资上可以大大节省资金（是引进资金的二分之一）。有的认为上四辊要重新布置厂房，有的认为可结合原三辊劳特式轧机改造一起进行，使之配套，形成更大的能力。我们经过充分的调查，掌握了大量的内外信息，经过反复的比较，决定采用国产设备，两者比较，一是国内设备投资省。国内工艺设备只有1820万元，国外工艺设备是国内的二倍多，合人民币近4000万元。二是就我们的管理水平及工人素质，国内设备容易掌握，工人容易培训，管理容易适应。三是设备的配套及备品备件容易解决。四是符合国家发展民族工业的大政方针。五是国内工艺设备制造中不及发达资本主义国家的水平，但国内已有较高的制造加工能力。因此，我们最后选定了富拉尔基第一重型机器厂生产的设备。同时，经过方案的比较，我们决定，四辊的建设利用现有厂房同三辊配套进行，在现有的三辊劳特式轧机后增加四辊轧机将原有的三辊劳特式轧机作为粗轧机，四辊轧机做为精轧机，这样既充分利用了现有厂房设备，减少投资，加快工期，又可克服老轧机的不足。在工艺布置上，我们提出了多个方案，最后综合成两个方案进行比较。方案一，天车吨位不增加，厂房不加固，更换支撑辊时，用龙门吊将支撑辊吊运到主厂房南侧新建的轧辊修磨间内进行解体、清洗，轧辊修磨、予装。修磨间内设100／20吨桥式天车，为了龙门吊能进入轧辊修磨间内，现有主厂房厂列技16^＃柱抽掉。方案二，是主轧垮天车增大到86吨，厂房要加固，更换支撑辊时用86吨天车吊运至主轧垮37线附近的轧辊修磨间修磨及轧辊系统解体、清洗、予装区。两方案比较，各有优缺点。方案上最大的问题是主厂房加固困难，需停产改造，时间长。方案一突出的问题是解决支撑辊的更换问题，需将主厂房厂列16^＃柱抽掉，托梁换柱。经过反复比较，我们采纳了第一方案。总之，我们四辊建设项目立项的每一步，都取慎重的科学态度，以求做出正确的决策。在设计施工建设的过程中，我们还从本厂的优势出发，主要抓了以下几点；一是不停产改造。我们四辊建设投资5000多万元全是自筹资金，这对企业来讲，是一笔很大的投入，弄不好，项目上不去，企业还背上了一个大包袱，几年内缓不过来。因此，投资效益问题就成为项目建设的关键问题，我们大胆地提出不停产搞建设，争取最佳的投资效益。由于四辊轧机是布置在距离现有三轧势特式辊机后30.4米处的工艺流水线上，按常规说，四辊建设，三辊不停产是不可能的。一是工艺流程不允许，二是国内外还没有这样建设的先例，国内上四辊一般需停产半年左右时间。我们群策群力，集思广议，充分发挥广大工程技术人员的智慧，提出用横移小车，离线输送来解决生产和建设的矛盾问题。就是说，把三辊轧制的钢板，在三辊与四辊之间的30米处设一个活动的小车，利用活动的小车把钢板横移，离开原工艺生产线，经传送送到精整生产线进行整理入库，实现了不停产建设的原望。从1988年4月8日开始到1989年1月1日，四辊轧机一次热负荷试车成功，一直坚持了三辊的连续生产和四辊建设的同步进行。当年不但四辊上去了，三辊也没有影响生产，而且比上一年还增产了1．6万吨板。如果加上需要停产的6个月的损失，当年的效益就相当于四辊建设的整个投资。这在老企业改造建设史上是史无前列的，受到了冶金部等上级部门领导和专家的高度评价，认为是走出了一条符合国情，内涵挖潜，建设改造的新路，对冶金行业具有很大的指导意义。二是强化设计力量，充分发挥专家、工程技术人员的作用。整个四辊建设的设计与生产交叉是十分复杂的，难度很大、整个设计任务又是我厂设计院承担的。为了调动他们的积极性，我们积极推行设计工作经济承包责任制。除此之外，还设立了四辊工程单项晋级奖励制度。整个设计过程中，我们十分注意发挥群体智慧的作用。每项建议都召集工程技术人员进行充分的讨论，还请专家进行论证，并召开有关人员参加的讨论会、论证会40多次。因此，原来方案一中的问题，如主轧垮没有加大吨位的天车，按装扎辊牌坊比较困难，支撑辊需二次倒运，车间厂房内有龙门吊交叉，主厂房厂列16^＃柱抽掉需托梁换柱都得到了很好的解决。整个工程设计采用了14项新工艺新技术。投产以后，实践证明，设计先进合理，没有失误。这一项目的设计成功，既锻炼了我们的设计队伍，又展现了我们的设计能力和水平。现在我厂设计院不仅承担自己的任务，还对外进行设计。三是依靠自己的力量进行施工建设。在三辊不停产的情况下进行四辊建设，不仅给工程设计带来很大困难，而且给工程施工也带来很大困难。四辊扎机的基础紧挨着三辊生产线，土基设备安装都碰到一个安全和作业条件问题，如果不用自己的施工队伍，这样恶劣的环境，哪个施工队伍也是不会干的，即使会干，要价也是十分高的，在施工过程中，互相间的矛盾也少不了，贻误工期。我们立足于自己的力量，承担了全部工程土建、设备安装的任务，成立了强有力的工程指挥部，充分发挥了我们队伍能打硬仗的优势，发扬了济钢人自我加压，争创一流的精神和高标准、高效率、快节奏、严要求的作风。整个工程仅用了八个月的时间，就顺利地完成了四辊建设的全部工程，经工程验收，质量全优，一次试车成功，没有发生大小的安全事故，创出了济钢建设史上的奇迹。

    四辊投产后，已显示了它巨大的潜力，年生产量已达40万吨的水平（设计能力为30－35），钢板的质量有了较大的提高，负偏差扎制率达93.13％，定尺率达80％以上（1988年为65.78％）成材率达89.9％以上（1988年为83.85％），产品结构有了较大变化，现在可按企业标准，国家标准和国际准生产厚4.5－20mm，宽1.8mm的各种规格的定尺板（包括专用板，低合金板），钢板不但畅销国内，还出口日本等国，给企业带来了很大效益，四辊投产的当年（1989年）全厂的利税就达2·9亿元。

    四辊建设的成功实例，使我们清楚地认识到，基本建设无论是从项目的开发（概念开发）初选概念目标、可行性研究、初步设计、施工图设计到工程建造的整个过程，都必须贯穿决策的科学化民主化。充分体现投资效益这个目的。历史上不按基建程序办事的教训太深刻了，结果出现了很多问题，浪费了很多资金，给党和人民带来了很大损失，不少工程是凭拍脑袋出来的，长官意志的项目，甚至不按程序办事以及专家瞎指挥的现象也是有的。曾记得，我们同行的临汾钢铁公司中板生产改造，由于缺乏科学化民主化，造成决策的严重失误，带来了严重的经济损失。临汾钢铁公司始建于1958年，这个公司从创建到1981年，生产一直处于亏损状态，1980年我国钢铁市场带钢产品走俏。临汾钢铁公司的领导一心想着企业的扭亏为盈，且全国好多家钢铁企业上了带钢生产项目，便不对带钢产品的销售前景做科学予测，也不顾本企业人力、物力及财力的匮乏，盲目决定将轧钢分厂的中板车间改上带钢产品。1981年底，临汾钢铁公司正式向山西省冶金厅、省计划委员会和省经委打了关于中板改带钢的可行性转产报告，声称：带钢产品市场前景美好，他们在财力物力上都具备上带钢条件等等，山西省冶金厅、计委、经委接到临钢的报告后，没有对转产的可行性研究进行认真检审，就批复了。转产报告一批准，临钢公司向国家贷款400万元，但400万元贷款还不够购买和安装新设备的一半费用。于是又东拼西凑，追加了400万元，共花费了890万元。经过两处四个月的筹建，1984年4月开始试车。电机一开动轧出的带钢一些断了，一此弯了，投进1200吨钢材，只轧出390吨合格带钢，成品全格率不到40％。专家们认为，主要原因是电机与整套设备不配套，生产工艺不过关。要使电机与整套设备配套，必须再追加投资600万元，并得重新培训职工，公司已无力解决。更重要的是，这时的带钢产品，已由原来的畅销变成滞销。无可奈何，临钢于1985年6月决定停止带钢生产。带钢生产从试车到停产前后一年多，光损失试车原料及动力消耗费就达100万元。带钢下马后，原车间的近500名工人，有的去别的车间帮工，有的在家闲着。1987年临汾钢铁公司见普通板的市场行情不错，又决定拆下带钢设备，重新恢复中板生产。于是，工人们又把带钢设备拆下来，锁进仓库，这次拆除费又花了9万多元……。

    从两个事例的比较，再一次说明决策科学化民主化的重要，是建设单位，上级主管部门都必须遵循的准则。一个用了8个月的时间，完成了5000万元的投资，当年取得的效益就相当于全部投资，投产后发挥了巨大作用。一个用了两年零四个月的时间损失了近1000万元，投产后设备不配套，工艺不过关，又被迫改产。两者比较是何等鲜明！

李长顺
山东班学员